Aus dem lateinischen „transformare“ für „umformen“ abgeleitet, lässt die Transformation, der grundlegende Wandel, keine Wahlmöglichkeit zwischen „Ja, Nein oder Vielleicht?“, zu. Transformation ist eine Notwendigkeit. Wer sich davor verschließt, wird es zu einem späteren Zeitpunkt sehr schwierig haben zu „überleben“. Wertvolle Einblicke in die Mechanismen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses bietet der Artikel „Transformations That Work“, der Harvard Business Review, Studie von Michael Mankins und Patrick Litre. Für Geschäftsführer, Führungskräfte und den Bereich Human Resources (People & Culture) ist es entscheidend, die richtige Herangehensweise zu finden, um Veränderungen effektiv umzusetzen, Mitarbeiter mitzunehmen.
Warum Transformation essentiell wichtig ist
Technologische Entwicklungen, veränderte Kundenbedürfnisse, neue Mitbewerber und gewachsene Vorstellungen von Mitarbeitern halten Unternehmer aktuell, mehr denn je, auf Trab. Ein gut durchdachter Veränderungsprozess kann dazubeitragen, bestehende Probleme zu lösen, und neue Chancen zu sehen und zu nutzen. Der Schlüssel liegt im proaktiven Handeln und im Schaffen einer stetig wachsenden Unternehmenskultur, die Veränderungen begrüßt und von Führungskräften wie Mitarbeitern gelebt wird.
6 Faktoren, die für eine erfolgreiche Transformation zu beachten sind.
Laut Michael Mankins und Patrick Litre sind seit 2013 sechs wichtige Learnings für eine erfolgreiche Veränderung beobachtet worden:
- Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess.
Die Ergebnisse zeigen, dass die erfolgreichsten Transformationen kontinuierlich und durch Programme gestützt sind. Als positives Beispiel nennen Mankins und Litre Dell Technologies. The Dell Agenda ist seit 2014 ein Teil der dortigen Transformation. Diese besagt, dass ein Punkt nach dem anderen abgearbeitet wird, so bleibt die Firma ständig im Wandel, und der Ansporn bleibt bestehen. Zwischen 2014 und 2023 verzeichnet Dell Technologies einen dramtischen Anstieg im Marktwert, ein 10-faches Wachstum. - Einbauen der Transformation in den firmenüblichen operativen Rhythmus.
Als Beispiel wird die Ford Motor Company genannt. Dort führte Alan Mulally die erfolgreiche Transformation zwischen 2006 und 2014 an. Der strikte Business Plan beinhaltete u.a. wöchentliche Meetings mit dem gesamten Senior Führungskräfte-Team. So wusste jeder Bescheid über aktuelle Pläne, den Status-Quo, und in welchen Bereichen aktuell der Fokus gebraucht wird. Jedem war klar, wo Schwächen und Stärken liegen, und jeder trug dazu bei das Beste in allen Bereichen herauszuholen. Während Mulally’s Laufbahn entwickelte sich Ford von einem Verlust von $12,7 Millarde zu $6,3 Milliarden Gewinn vor Steuer. In der globalen Finanzkrise etwas gebeutelt, übergab Mulally Mitte 2014 seine Ämter an Mark Fields, und verließ Ford mit beinahe doppelt so hohem Aktienpreis. - Klares und konkretes Management der organisatorische Energie.
Die Untersuchungen von Mankins und Litre haben u.a. ergeben, dass zwei primäre Routinen gleichzeitig zu ändern, die Quote für den Misserfolg dramatisch ansteigen lässt. - Erweiterung des Denkens des Managements durch Ambitionen, nicht nur Ziele.
Damit ist gemeint, dass übliche Benchmarks und „the art of the possible“ nicht mehr ausreichen. Es wird sich oft zu viel am Wettbewerb orientiert. Echte und erfolgreiche Transformation benötigt neue und bahnbrechende Herangehens- und Denkweisen, inklusive Einbindung neuer Technologien. - Den Wandel aus der Mitte vorantreiben.
Mankins und Litre definieren das mittlere Management als perfekten Startpunkt um den Wandel anzukurbeln. Sie bringen ausreichend Erfahrung mit und sind nahe genug an den täglichen Abläufen. - Zugriff zu ausreichend Fremdkapital, von Beginn an.
Weiters geht aus der Studie hervor, dass viele gescheiterte Transformationen unterfinanziert waren. Die Strategie über Sparmaßnahmen zu spielen, scheiterte in den meisten Fällen. Effizienzsteigerungen und Abfallreduzierung sind laut der Studie von Mankins und Litre in der Regel nicht ausreichend, um finanzielle Ressourcen (in einer gewissen Größenordnung) bereitzustellen.
Ergänzende Faktoren von GOLDWERT
Datenbasierte Entscheidungen, Mitarbeiter einzubinden, und die Führungsebene für die Transforamtion zu 100 % abzuholen, sind drei essentielle weitere Faktoren für eine erfolgreiche Transformation. Eine strukturierte Vorgehensweise sei als vierter Faktor von GOLDWERT noch hinzuzufügen.
Das „Leben“ der Transformation soll für Mitarbeiter wie Führungskräfte spürbar sein. Vom ersten Arbeitstag weg, soll die Unternehmenskultur Einzug halten. Gut möglich, dass ein kürzlich eingetretener Mitarbeiter die Transformation besser annimmt, als ein langjähriger Mitarbeiter. Deshalb heißt es die Transformation in unterschiedlichen Formaten und Terminen anzusprechen und vorzuleben; von der Geschäftsführung bis zum Praktikanten.
goldWERTer Output: Transformation als Chance sehen.
Transformation ist kein einmaliges Projekt. Transformation ist ein fortlaufender Prozess. Für Geschäftsführer und Führungskräfte ist es essentiell, eine Umgebung zu schaffen, in der Veränderung als Chance wahrgenommen wird. Indem man oben genannte Kriterien beachtet, individuell anpasst, und Führungskräfte wie Mitarbeiter einbindet, kann ein Unternehmen eine erfolgreiche Transformation umsetzen.
Die Botschaft ist eindeutig. Veränderungen sind unvermeidlich. Nutzen Sie die Chance Ihr Unternehmen zukunftssicher zu gestalten – denn Transformation, die erfolgreich funktioniert, beginnt bei Ihnen und ist ein Motor für Wachstum und Innovation.
Sie haben Fragen zu einer Veränderungen in Ihrem Unternehmen? Gerne Kontakt aufnehmen.
Blogartikel by GOLDWERT
Quelle und weitere Informationen: https://hbr.org/2024/05/transformations-that-work